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第23章（第2页）

再者，即使被要求移让部分的权力，并不意味着公司对其能力评估低才提出的；相反地，此举乃是公司对其才能表示重视，也就意味着，由于部分权限的移让，乃有多余的时间和精力接受上司的部分权力的转移。

（2）必须让他理解权力转移的必要性。

管理者本人仅仅做自己能够做的事务，却不能发挥自己本身真正的潜力‐‐对管理者的评估，并不单单指其个人的特殊才能而已，其受到部下何种程度的信赖，也是受到评估的项目之一。

因为受到部下的信赖，所以必须要履行适当的权力转移。

（3）在公司里须制造出奖励技术革新的气氛，而且技术革新应该以部下为中心来施行。

管理者需激发全体部下这种信念。

致力于防范产生不安及不满，万一产生，则必须设法将此种感觉消除掉。

（4）管理者必须打从心底来相信权力转移。

从最高的管理部门一直到第一线上的监督者，全部的管理人员都应该去实践。

无论是哪一阶层的管理人员，为了使其部下能够成长。

必须了解到，在做想当然耳之决定的同时，也会犯下错误。

但是公司本身为了成功地达成权力的转移，必须有个觉悟，认为这种失败所造成的损失，恰好可以转化成培育人才所付出的代价。

站在吸取经验的立场来讲，成长期的管理者应当下定决心，不畏惧失败。

因为即使失败，亦可从中吸取经验，以期有朝一日立足于企业各阶级组织的顶点。

因失败所造成的惨重损失，几乎可以完全连本带利地收回。

（5）移让职务的管理者及接受职务的部下，应该把权限的移让视为一种提升自我能力的方法，确实地来履行它。

权力的转移可以说是教育部下诸多方法当中最有效果的一种。

应该尽量使部属明白，移让的权限以及附随于权限后的责任，都能促使他成为有才能的管理者。

（6）管理者所期待的成果，应该让其部下知晓。

所以，准备如何达成期待的目标，及需要哪些方面的援助，最好订下一套详细的计划表要求部下去实践。

（7）管理者应该相当了解每一位部下的能力，不仅在技术方面，同时也要信任其部下，有信心达到被要求的成果。

根据调查结果显示，大多数的管理者虽然能够达到普通职务上的需求，然而却无法发挥其部下的潜力。

应该好好地找出其潜力，并加以活用。

（8）业绩基准对于部下及上司双方所采取的行动评估，在达成目标上应该有点帮助。

在以部下为中心的公司，其业绩基准里，没有上司对部下负责任的意味，反倒有设定其达到目标之责任的含意。

线上的管理者，须测量自己计划进行的状况，修改计划，必要时应该给予充分地实施其他计划的自由。

当然也应对结果负起完全的责任。

（9）管理者为了达到预期的成果，就必须要下决定，为了下判断则需要搜集必要的资料。

因此必须把权力转移给部下，使得部下能够自由发挥，帮助整个幕僚部门。

同时对自己责任范围内的所有问题，依然有左右的权力。

（10）管理者必须尽全力帮助他的部下，权力转移绝不是碰碰运气的方法。

权限移让的管理者，对于部下是否能够达到目标，负有明确的责任。

他们在援助部下时，扮演着积极的角色。

公司的方针、原则及规定或某些相关问题，都应该努力地让部下知晓。

若情况允许，则更应该重视彼此间的讨论及实际上的援助。

优秀的管理者，只要对事实有所助益，也不要干涉其部下知道事实。

再者，即使了解问题的发生，但把这个解决问题的方法让给部下去处理，也是蛮好的。