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第52章（第2页）

亦即何种支出额过高，又何种支出额过低。

预算因目标量化而成立，使主管更易于了解预期的成果。

此好更可因预算而使结构上的缺陷、管理者之无效率、计划上之失败等组织上的弱点，一一显现。

但反过来说，预算也有强调简单的因素‐‐确定因素‐‐而未顾及不确定问题的倾向，此点就统制手段而言，有其危机。

例如，顾客服务的费用可以在预算中显现出来，却无法将服务的品质列入预算。

还有一项危机，就是把预算的焦点放在错误的基本问题症候上，一味跟着数字走，结果却忽视了数字背后的东西。

广告费与销售量的比率一旦超过预算，往往在调查广告实际状况时，就确认问题出自费用超出，而在广告的内容或设计决定之前，就一味削减了广告费用。

公司施行没有意义、徒具形式的预算统制，也是一种危机。

根据形式，预算编列机械化地进行，就经营改善而言，绝非认真的考量。

如前所述，预算若只是形同废纸，不但不能收到统制效应，反而阻碍了统制，变得毫无价值。

无论多小的公司，就统制手段之计划性而言，运用预算是有益的。

站在某一定点上审查预定的事务，并比较预定与实际所发生的情形，是所有阶层的主管之责任。

预算并不是图表上一些没有意义的数字，它是有生命、有活力的工具，也是经营上求取平衡，提高收益不可或缺的一种手段。

统制系统是机械怪物吗？经营者不得不经常留意部下对于管理者行动之反应，因为对统制非常敏感，接受统制的部下，往往会产生过于强烈的反应。

统制如欲达到效果，则关系者的态度非改变不可。

统制之唯一目的，是使&ldo;不可能&rdo;达到的目标，成为&ldo;可能&rdo;。

总之，使不热衷于达到目标的从业人员（不是管理者的一般从业人员）之态度改善，并使他完成任务。

从业员之反应为影响统制的主要因素。

譬如，在公司里表现出自己对工作的喜恶感受，特别是对直属上司的&ldo;感觉&rdo;，参加经营的程度等等。

对人类而言，统制是不很令人喜欢的。

听到限制自己行动的措施，任谁都觉得讨厌。

这样的措施会产生规律化，在组织中左右自己的将来，更恐怖的是改变自己前进的方向。

大多数的人对&ldo;统制&rdo;含有否定的意味。

受统制的部下觉得，与其说是管理者对部下的帮助，不如说是管理者的高压专制行动。

而为统制所使用的记录，与其说是激发动力的手段，不如说是斥责不履行职务的方式。

关于统制系统，常被抱怨为机械化的统制。

他们觉得统制系统像是监视工作的机械怪物。

无论什么过失都被报告，而这报告书是负面的证据，从限定的规范中脱离，被送到双眼布满血丝之上司处。

业绩的基准，若以一个不了解部下直接问题的管理者来设定，必定不明确及不公正。

部下不懂此统制系统，且不认为这种手段对成功会有什么帮助。

部下为什么会反抗统制呢？且让我们来探讨各种理由。

不能认同目标管理者共同的任务，是找出任职的部下们为什么对达到他们的目标不感兴趣。

他们或许不认同目标的真正价值，或者不认为非尽力不可。

芭芭拉。

格林丝是&ldo;甜蜜十六&rdo;化妆品公司亚特兰大的营业所长。

她接获来自纽约上司的备忘录，将销售目标从百货公司改为以杂货店为中心。

她花费一番心血和百货公司建立关系，而且是从头开始。

现在以她经手的一贯商品之贩卖路线而言，她不能同意经营杂货店商品会较畅销的判断。

公司的这个决定对她而言是反复无常、不合理、且本质上是不公平的。