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第49章（第2页）

同时，鼓励参加管理，也是委员会的工作，加入委员会讨论的他们，在决定意志时，将给予发言的机会。

如此，他们就会在达到目标方面，加倍的努力。

到了这个地步，就可通过委员会，产生密切的协力关系。

凭管理者的能耐，有时也可以把委员会当成最有效的调整武器使用。

不过，有些管理者却认为委员会不仅没有用处，且反会构成障碍。

一旦委员会不理解欲达到之目标，而成员既无能又不擅长于协力的话，委员会只能浪费全部参加者的时间，不仅不能达到调整的目标，甚至会妨碍调整的工作。

继续保持均衡给予企业组织影响的环境，不断的在起变化，管理者必须小心警戒外在的条件、从业员的变化、景气的动向等等，因为它们很可能会使公司的经营失衡。

以部门单位的管理者异动来说，若其主管是严格的典型，改由温和的管理者所替代。

结果很可能使该部门的力量平衡产生变化。

经营者必须防备，使其活动不至于受到那种变化的恶劣影响。

新设工厂开始作业、新制品的发售、大宗的契约取消等等，都会使公司的活动变化，甚至有破坏均衡的危险。

在这般的环境之下，想保持均衡越来越困难。

为了能够接受这种变化，管理者须不断的检讨其任务与中层以下管理者的关系，以及首席管理者之间的关系，甚至中间管理者之间的横向关系，以时时保持平衡。

为使调整活动与当时的变化互应，并展开最高度的调整起见，管理者须做以下的事情：（1）不断检讨公司的目标，以及公司的各个构成要素。

使公司目标相对的重要性明确，并且在达到最重要的目标方面，倾注最大的努力。

不过，不宜把一切力量都倾注于第一目标的达到上，应该为达到全目标储备力量。

（2）在针对达到主要目标检讨后，再检讨次目标，使次目标与主要目标调和，以便担当的管理者监视次目标与主要目标的关系。

（3）在企业的任何方面保持平衡。

如果管理者不考虑到全体的状况，而只采用自己中意的计划，那么势必产生很大的问题。

如此一搞，不仅主要目标会变得暖昧不清，其他的管理者在发觉上司个人的喜好&ldo;跑到&rdo;主要目标前面时，立刻就会丧失干劲。

最常见的类似问题有专门领域‐‐担任市场开发，或者担当制品管理者等狭窄的专门领域‐‐升格的部门管理者，或者首席经理等，在考虑及全体以前，先考虑到自己所谋求的事情。

（4）不懈于方法的改善‐‐如果说，这以前的东西已经不堪使用，崭新的构想又在研究或者检讨中的话，这家公司就会赶不上时代。

甚至只要一个部门陷入这种状态，平衡就会崩溃，而使公司全体的力量衰退。

（5）为了保持平衡的经营，必须建立时时都能进行分析的制度。

使用电脑的公司，只要使用目前的经营情报系统，就能够达到这个目的。

（6）不仅在管理者直接管理的领域，就是在下层的生产线，仍然要保持平衡。

（7）利用控制系统，监视各职务产生预期的成果，如非达到这种境地的话，则必须采取矫正措施。

（8）使从业员把时间用在工作的重要部分，勿浪费于无聊的事情上。

管理者非明确的理解自己之义务与权限的界限不可。

管理者时常会碰到的烦恼之一，就是涉及义务与权限的对立。

关于这两件事，必须明示于文书等上面，使关系者都能够看到。

而且，必须建立协力体制（没有协力之处，就没有调整）。

有时，还得排除内部的对立。

至少得避免它的发生。

一旦形成对立，不仅无法达到协力的目标，甚至会使努力的结果变成泡影。