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第9章（第2页）

为了要适切地订立全公司的计划，应该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制订。

如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。

不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。

但是，如果只给予知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就无法当成特别的展示品了。

长期计划的几个阶段（1）评估整个状况。

这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。

例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。

（2）检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。

关于目标，在前面已讨论过。

把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、伴随计划而来的危险等等问题。

（3）在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。

评估自己的&ldo;现&rdo;状，亦即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与&ldo;应该会来&rdo;

的状况（在计划达成中的状况）。

（4）活用计划化之阶段。

这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性思考力，才有可能订立一个精密的计划。

（5）活用计划。

即利用计划。

经营者不是只以口头上来支持计划，必须把&ldo;依照计划而工作&rdo;当成重点。

（6）再调查、再评估。

至少每6个月再调查一下计划的实施状况，必须调查如何改变会更好。

年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。

例如，在1976年底时，作1976到1980年的计划，并订立1981年的计划。

长期计划订立后的注意事项长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。

这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。

以上举出管理者必须注意的几点：（1）准备是否万全？开始即糙率，计划就无法生存。

长期计划不是不花时间就可达成的。

这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。

（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太显著。

为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。

（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。

因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。

（4）关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。

计划立案者常对自己的工作产生迷恋心态。

但因社会的变动不断往往使长期计划脱离现实而无法固守不变。

经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该积极地着手进行。

（5）该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法达到实际的效果而深感失望。

欲达成理想，必须花些时间。