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第43章（第2页）

而且，他可以一面解决自己的问题，一面解开上司与部下间的问题，甚至可以从面谈学到很多东西。

负面的影响是，从业员过度重视领导面谈评价的话，他就不能从上司的评价得到任何的东西。

所以这种方式，只能鼓励一心想塑造跟自己相同的部下，或者单纯想提高生产性的管理者使用。

（3）问题解决法‐‐采取这种方式时，担任评价的人，必须扮演从业员协力者的角色。

这种方法跟其他方式不同，不把评价传达给从业员。

也就是说，评鉴者与部下互相关心，必须以改善现在进行中的作业为前提。

只要管理者一改批评的态度，扮演起协助部下的角色，部下就会主动的把自己的缺点说出来。

这种方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他们或者嘲弄他们。

以这种方法来说，管理者必须找出部下所关心的事情、反应他们、协助部下去理解他们本身、或者是他们的工作。

管理者必须抛开自己的观点，以部下的立场看周围的一切。

如果不知道部下的想法，那就应该问他们，到底想说些什么。

管理者不能解决部下提起的问题，也不宜积极的教唆。

纵然部下的想法幼稚又肤浅，但是，绝对不能对部下强行推销自己的想法，只能叫部下多使用脑筋，以便获得良好的答案。

此种方法，仍旧跟应答法不一样，倾听并接纳部下的谈话，并在感情方面表示反应，也是属于间接的方法。

不过，交谈时的主导权由部下所掌握，可说向前迈进了一步。

问题解决法可以刺激好奇心，并且能够促进独创性思考。

这一步又可以产生内在的动机。

可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵从这个方针行动。

如今，部下并非接受他人指使，而是自己管理自己的行动。

结果呢？将产生一种努力获得结果的强烈满足感。

梅耶的三种面谈评价的因果关系

方法

面谈者的任务

目的

前提

反作用

技术

强制法

下判断人传达评价说服部下改善。

只要知道自己的缺点，部下就会改正。

不管是谁，只要选法妥当都会进步。

上司有评论部下资格。

防御的行为会被抑制。

想掩盖反感的情绪。

售货员的耐性。

应答法