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第89章（第2页）

（3）告诉他借重别人。

&ldo;不会&rdo;的第三个理由是，误以为做一件事定要靠自力来完成。

由于对自己的能力不敢寄望太高，他就存心打退堂鼓。

其实，只要想出&ldo;借重别人的方法&rdo;以及&ldo;借重哪些人&rdo;，问题往往很快就迎刃而解。

改变部属的习惯、能力、态度

&ldo;培育&rdo;或是&ldo;培养&rdo;，说来，是相当抽象的字眼。

假设，有人问你：&ldo;你是不是在培育人才？&rdo;你的回答，可以是&ldo;当然在培育&rdo;，也可以是&ldo;没有在培育&rdo;。

也就是说，&ldo;培育&rdo;这个言词，有它含糊、模棱的一面。

说句老实话，如果对&ldo;培育&rdo;两个字没有确切的界定，你当然无法从事&ldo;培育&rdo;人才的工作。

&ldo;培育人才&rdo;的最终目的是，提高企业人与社会人的成熟度，对实际从事&ldo;培育&rdo;工作的人（包括各级干部与资深职员）而言，&ldo;培育&rdo;的定义应该是：使对方朝着好的方向有所变化。

也就是说，这是&ldo;唯结果是问&rdo;的一件事。

不论你有多努力，论结果，要是对方一点也没变好，那就表示，你没有完成&ldo;培育&rdo;的工作。

怎样才算使一个企业人有了好的变化呢？到底有没有引起好的变化，衡量的重点有三个。

（1）纠正了他的不良习惯吗？通过你的忠告、劝言，将部属的不良习惯矫正过来。

例如，不善于联络、没有团体精神、不会做报告？？等，应加以矫正的坏习惯，可说是无可计数，如果任其下去，不但降低工作效率，也得不到别人的信赖。

（2）使他添加了新的能力吗？每天、每月都能使部属学到他以前不会的事。

要求公司调薪的同时，自己的能力也必须相对地年年增加。

至于是不是增加了新能力，可从两方面来观察。

（1）他本人对该项能力是不是有了十足的自信？

（2）以上司的观点来看，部属的能力是不是确实增加？

（3）改变了他的态度吗？对事情的观念、态度，是不是转为&ldo;善性&rdo;？

例如，以前只在毫无计划之下盲撞，现在却变成准备周全之后，一鼓作气，把工作三两下就做好。

又如，以前只要给一些没经验的工作，部属劈口就说：&ldo;我怎会做这种工作？&rdo;

现在却变成&ldo;凡事都肯积极挑战&rdo;。

如果，你做到这三点‐‐使部属朝着好的方向有所变化‐‐那就表示正在培育人才了。

容我们再问一句：你是不是正在培育人才？

顾客才是衣食父母观念上必须先让新人彻底了解的第一件事是：薪水不是来自公司，而是来自顾客。

创业期的公司，通常都在零顾客的情况下，千辛万苦地逐一开拓顾客，获得顾客长年的信用后，好不容易使公司有了今天的局面。

历经创业艰辛期的人，对顾客都有一种&ldo;形同衣食父母&rdo;的感恩。

可是，在公司已经略具规模的阶段才进来公司的那些新人，却缺乏这种观念。

他们看到的是，已经变成顾客的消费者，因此容易起了这样的错觉：即使不去销售，也有顾客（订单）上门，这表示我们公司知名度大，影响力惊人。

新人不知来龙去脉，如果在这方面不加强教育工作，就容易产生偏差，遗害无穷。

尤其是大企业或是生产企业，若是让新人有了这样的错误观念，是极为危险的事。

其实，稍微一想就知道，自己的薪水来自购买产品的顾客，没有顾客，自己也无法在这家公司生存下去。

这个道理浅显到了家，但是，没有特别挑出来教育，新人就是悟不出这个真理。

利润的获取如果让新人有了不重视顾客的观念，就会产生如下的现象：待客简慢，例如，与顾客应对时，措词不当；电话中不讲应有的礼貌；在公司遇到顾客时，对顾客不屑一顾？？。

企业的目的，简单地说，就是竭尽所能为顾客服务。

也就是制造更好的商品，更好的服务，以更便宜的价格，提供给顾客，做到这个地步，企业就能获得应有的报酬‐‐利润。

而企业的员工就靠这些利润，获得工资、年终奖金？？。