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第10章（第2页）

如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？

（2）应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎样的预定表呢？

（3）应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？

（4）计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？

（5）如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？必须试着回答以上这几个问题。

对问题的判断只触及表面的人实在很多。

虽然实际上比表面上有更深的问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。

即使是医生的诊断，也无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与原因混在一起。

要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事实与想像之间的裂fèng中罢了。

在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。

该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高价钱，即无法获得利益。

因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。

接着又降低售价及品质，但营业额又更少了。

深入探讨这个问题，即可明显看出，造成赤字的根本原因并未找出。

深入探索将发现，由于人们基本饮食习惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。

因此，真正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。

根本原因经常为症状所重重蒙蔽。

担任这种判断的管理者，在根本原因未明之前必须怀疑所有的症状。

以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质，这是理所当然的。

但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥何种效果。

如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之比较，并非那么重要的。

也可了解各种产品销售之好坏。

另外，分析顾客种类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。

若有时间与精力，追究&ldo;原因中的原因&rdo;，在某程度上必须放弃。

那是非常清楚地判断采取何种措施比较好，亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化如何，再依照变化而能制订计划。

若追根究底，除此之外的事是没有必要的。

发掘并掌握事实发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下，又热心地发掘另一个事实，则是危险的，为了找出解决现状的对策，以订立达成目标的必要计划，要尽可能地搜集许多情报。

若要搜集极多有关问题的情报，则不论什么方法都必须使用。

例如像以下的方法。

（1）到现在为止的经验。

首先自然是调查以前是如何处理同样的问题。

如果问题是新产品的销售，则必须调查以前销售过的新产品。

假若问题是，新式制纸机械的开发，则只须调查出现在的方式是如何被开发的。

如果并无处理同样情形的前例，则应该活用其他公司中处理同种问题的经验。

虽然如此，但并不意味要遵从所有过去的方法。

宁可利用现在所施行的计划化中为了知道必要的事实而订的指标。

每次发生问题时，没有理由重蹈覆辙。

不能保证以前的解决方式就必定有用。