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第91章（第2页）

公司的结构并不是只有纵向的组织体系，而是包括其他相关的横向组织。

因此，与其他组织间联系的好坏，都会造成很大的影响。

亦即必须根据上下、左右联系的综合力量才行。

但说是简单，企业规模大的话，就不那么简单了。

（1）上级要指挥到何种程度？

（2）主管联系上下左右的具体改善活动可以做到何种程度？

（3）负责人可以从实务中找出效率的提高点吗？

（4）有关具体的效率提高点，专家能取得何种程度的领导权呢？

（5）事务部可以使全体的活动，顺利地进行下去吗？想提高工作效率，上述的综合力量不可少。

综合力量，提高效率的原动力至此，已经说明了上级、事务部、主管、负责人成员等五个阶层，这些人的综合力量才是提高企业效率的原动力。

首先最需要上级的信心：（1）指示目标的方向（2）长久持续（3）经常表现出关心的态度（4）善用时间（5）体会上级固有的经营方式（上级的言行举止对业务的影响）效率化最容易受到上级的思想左右。

效率化不只是中坚干部以下的问题，而是包括上级全体人员之课题。

觉悟到事务部主管的人选

为了集合全员有效地推动效率化，战略、战术的运用在正当的意义下是有其必要性，一般公司在这方面表现很差。

将几百人、几千人集中，就必须有集中的策略。

因此事务部任务的大小，在此即可看出。

在事务部当中，特别是事务部主管的任务最大，因为他是：（1）可以直接与上级联络的人（不能直接与上级商量，就无策略、战术可言。

）

（2）可以和其他上层干部联系的人；（3）不但对效率化有信心，而且有研究改进的热心；（4）有长久持续改善业务的意愿。

因此必须觉悟到事务部主管的人选，是效率化成败与否的主因。

主管应该唱主角由于具体改善业务的权限在主管身上，所以身为主角的管理者应采取积极性的态度。

某些方面的效率化，要有胆量与见识。

但太过分的话，就会成为盲进，评价就不良了。

目前的公司组织里，是由科长级的主管负责这项任务。

经理、高层干部要作为科长态度积极的后盾。

如果科长热心又积极，成功性则较大。

但是在幕后控制的经理、要员才是最大的问题。

经理不知道实务的情形，自然会导致损失。

高级干部也只会关心自己所负责的部分，当然对降低成本就缺乏积极性了。

总之，他们仅关心自己所负责的部分是否提升成果而已。